40 lat zmian – jedna filozofia Wywiad z Wojciechem Zychem, wieloletnim prezesem JEMS Architekci
To historia konsekwentnego myślenia o architekturze, która dojrzewała razem z rynkiem. Wojciech Zych opowiada o decyzjach podejmowanych w niepewnych czasach, budowaniu stabilnej struktury i o tym, dlaczego dobra architektura potrzebuje nie tylko idei, lecz także jasno określonych ram organizacyjnych.
Panie Wojciechu, co to za kolekcja?
Wojciech Zych, współzałożyciel, były Prezes Zarządu JEMS: To w zasadzie skrót ostatnich czterech dekad. Każda z tych nagród, statuetek to zapis czasów, emocji i wymiernej pracy zespołu. Łatwo zapomnieć, ile czasu, poświęcenia i wysiłku za tym stoi.
Są pretekstem do sentymentalnej podróży czy powodem do dumy?
WZ: Raczej zapisem drogi, którą JEMS przeszedł przez te 40 lat. Nie traktuję ich wyłącznie w kategoriach sukcesu biznesowego. Każda z nich to efekt długiego procesu - pracy wielu ludzi, strategii działania, podjęcia takich, a nie innych decyzji. Ostatecznie to potwierdzenie, że obrany kierunek miał sens i że przez lata udawało się zachować spójność myślenia o architekturze i o samej pracowni.
Niemal cztery dekady jako ekonomista i menedżer odpowiadał Pan za stabilność i rozwój JEMS w bardzo zmiennym otoczeniu gospodarczym. Jak wyglądały początki pracowni architektonicznej pod koniec lat 80.?
WZ: To był moment bardzo niejednoznaczny. Z jednej strony funkcjonowały jeszcze struktury artystyczne i spółdzielcze, z drugiej rodziła się potrzeba zupełnie nowego sprywatyzowanego modelu działania. Architekci funkcjonowali często w ramach środowisk artystycznych, co miało swoje plusy - choćby ulgowe traktowanie podatkowe - ale politycznie i organizacyjnie ten system przestawał nam odpowiadać.
Jerzy Szczepanik-Dzikowski i Olgierd Jagiełło - dwaj współtwórcy firmy JEMS - przyszli do mnie z propozycją założenia pierwszego w Polsce, niepaństwowego biura projektowego. Tak powstała spółdzielnia zrzeszająca kilkanaście pracowni. To był etap przejściowy, ale bardzo ważny, uczyliśmy się niezależności.
Jakie były największe wyzwania?
WZ: Przede wszystkim brak stabilności. Wygrywaliśmy konkursy, które ostatecznie nie były realizowane, jak choćby hotel kongresowy przy Placu Piłsudskiego w Warszawie dawniej Plac Zwycięstwa, projektowany jeszcze w zupełnie innym kontekście politycznym. Do tego dochodził brak doświadczenia w realizacjach rynkowych, problemy z finansowaniem i ciągłe zmiany przepisów. Początki naszej działalności to były głównie małe inwestycje i duża niepewność.
Kiedy ten etap niepewności zaczął się domykać? Czy był moment albo realizacja, która symbolicznie zamknęła okres „małej pracowni”?
WZ: Jednym z ważniejszych projektów był zespół mieszkaniowy przy ulicy Niegolewskiego – trudny formalnie, z długim procesem uzgodnień konserwatorskich, ale zakończony sukcesem i nagrodami. Prawdziwym przełomem okazał się jednak Mokotów Business Center. Ta realizacja pokazała, że jesteśmy w stanie projektować i realizować duże, nowoczesne obiekty biurowe. To pociągnęło za sobą wzrost skali pracowni i zespołu.
Rok 1989 tchną wiatr przemian w żagle biura?
WZ: To był przełom, zmieniło się właściwie wszystko. Wcześniej projektowało się często „na półkę”, a realizowany był niewielki procent projektów. Po transformacji rynek doznał odwilży, zaczęło się realne budowanie, wzrósł profesjonalizm, inwestorzy oczekiwali efektywności, odpowiedzialności i terminowości.
Czy w tej nowej rzeczywistości były decyzje, które z dzisiejszej perspektywy okazały się szczególnie istotne, choć wówczas wiązały się z dużym ryzykiem?
WZ: Nasz pierwszy budynek wysokościowy przy Rondzie Babka. Poszliśmy va banque. Nikt nie miał wtedy doświadczenia w realizacji budynków wysokościowych. Pojawiły się poważne wyzwania techniczne, ale ostatecznie projekt się udał, realizacja okazała się sukcesem, a my zdobyliśmy nowe kompetencje i otworzyła się przed nami droga do kolejnych dużych inwestycji.
Jakie drzwi otworzyło dla JEMS wejście Polski do Unii Europejskiej?
WZ: Przede wszystkim nastąpiło otwarcie krajowego rynku. Pojawiło się wreszcie więcej inwestorów zagranicznych i relacji opartych na partnerskich zasadach. My mieliśmy już wtedy na koncie konkretne, duże realizacje i doświadczenie, więc byliśmy postrzegani jako wiarygodny partner. To przełożyło się na skalę projektów i sposób pracy - bliższą współpracę z klientami, przy jednoczesnym pilnowaniu własnych standardów.
Jeśli spojrzeć na rozwój pracowni przez pryzmat zrealizowanych budynków - które z nich były dla Pana najważniejsze?
WZ: Bez wątpienia siedziba „Gazety Wyborczej” dla Agory. To był dla nas historyczny sukces. Zlecenie otrzymaliśmy w wyniku wygranego konkursu. Następnie przeszliśmy bardzo intensywny proces projektowy, prowadzony w stałym dialogu z inwestorem. To był duży wysiłek, ale też pełna satysfakcja z efektów, po obu stronach. Do dziś ten budynek świetnie działa, pomimo upływu tak długiego czasu. To dowód, że podjęte wówczas decyzje biznesowe i formalno-funkcjonalne były mądre.
No i Hala Koszyki, projekt o niewielkiej skali, ale też dużej złożoności. Praca z zabytkową tkanką jest dzisiaj naszą specjalnością, cieszą nas dobre recenzje tej realizacji. Istotne z punktu widzenia rozwoju biura były też: rozbudowa Biblioteki Raczyńskich w Poznaniu, Międzynarodowe Centrum Kongresowe w Katowicach, Browary Warszawskie, oddana w ubiegłym roku Ambasada RP w Berlinie oraz obecnie realizowany duży zespół przy ulicy Towarowej.
Czy w historii JEMS były momenty, kiedy utrzymanie stabilności było trudniejsze niż sam rozwój?
WZ: Oczywiście! W architekturze zdarza się, że projekty są wstrzymywane, inwestorzy się wycofują, a koszty zostały już poniesione. W takich momentach wspólnicy brali na siebie większą odpowiedzialność finansową, ograniczaliśmy też własne wynagrodzenia. Podobnie było w czasie pandemii.
Co pozwalało firmie przetrwać takie okresy?
WZ: Pomagał nam partnerski model działania, zaufanie i wspólna odpowiedzialność - wobec zespołu, partnerów i inwestorów. Myślę też, że istotny był i jest pewien dystans do problemów oraz umiejętność rozładowywania napięć. Wiele dużych pracowni rozpada się właśnie dlatego, że tych narastających emocji nie udaje się w porę rozbroić, aż w końcu ciężar staje się niemożliwy do udźwignięcia.
JEMS jest postrzegany jako bardzo zdyscyplinowana i konsekwentna pracownia, a jednocześnie często pojawia się wątek „syndromu wiecznego dziecka”.
WZ: Jest to ważny element JEMS, który bardzo pomaga w codziennym funkcjonowaniu. Było wiele chwil, które dziś wspominamy z uśmiechem, jak urodziny Jerzego Szczepanika-Dzikowskiego „Dzika”, orkiestra „leśnych ludków”, blisko dwumetrowa figura dzika wciągana na taras zlokalizowany na dachu naszej siedziby za pomocą dźwigu, czy w końcu moje urodziny, podczas których wszyscy „przyodziali moją twarz”. To niewątpliwie był dla mnie wyraz solidarności i jedności zespołu. Wspólne wyjazdy, jak do Doliny Chochołowskiej czy na Kaszuby, często połączone z odwiedzinami naszych zrealizowanych projektów. Wszystko to pozwala budować relacje, które wykraczają poza samą pracę. Co ważne, ten wewnętrzny luz nie przeminął z upływem lat, a nowi członkowie zespołu adaptują nasz styl, który określa i definiuje dziś każdego JEMS-a.
Jak w praktyce udawało się łączyć partnerski model zespołu z jasnym podziałem odpowiedzialności?
WZ: Pamiętam, jak na początku wszyscy partnerzy dyskutowali o każdym pojedynczym projekcie. Z czasem stało się to niemożliwe, ponieważ liczba projektów znacząco wzrosła, zmienił się więc sposób pracy, odpowiedzialność została podzielona, pojawiły się zespoły projektowe. Jedno pozostało niezmienne - różnice zdań, które zawsze się pojawiały, są dla nas głównym paliwem rozwoju i adaptacji do zmieniających się okoliczności. Kluczowe było i pozostaje budowanie porozumienia w oparciu o różnorodność punktów widzenia, myśli i osobowości.
Nie jest Pan architektem, a jednak przez lata zarządzał Pan zespołem twórców. To niełatwe zadanie. Jak odnajdywał się Pan w tej roli zawiadowcy?
WZ: Starałem się nie wtrącać w sprawy stricte architektoniczne. Moją rolą było szukanie konsensusu i dbanie o jedność zespołu, co często oznaczało studzenie emocji. Równolegle brałem odpowiedzialność za sprawy organizacyjne i finansowe, a nierzadko - dzięki spojrzeniu z boku - ułatwiałem dokonanie wewnętrznych wyborów poprzez ich uzasadnianie względami biznesowymi, ważnymi dla rynku i inwestora.
Duży wpływ miały na mnie doświadczenia, które zdobyłem jeszcze przed JEMS. Po studiach pracowałem w środowisku teatralnym. To nauczyło mnie uważności w słuchaniu i patrzeniu na ludzi, traktowania twórców jak artystów: z szacunkiem dla ich autonomii, ale i świadomością, że swoboda twórcza potrzebuje stabilnych ram ekonomicznych.
JEMS urósł z kilkuosobowego zespołu do niemal 70 osób. To już niezły teatr. Co pozwoliło zachować tożsamość i jedność pracowni mimo takiej skali?
WZ: Nie braliśmy wszystkich zleceń. Potrafiliśmy odmówić tych, które nie pasowały do naszego sposobu myślenia, przez co nie musieliśmy naginać swoich wartości. Konsekwencja była dla nas równie ważna jak elastyczność i profesjonalizm.
Jak zmieniało się Pana rozumienie sukcesu - w odniesieniu do JEMS, jak i własnej roli w pracowni?
WZ: Na początku JEMS sukcesem była sama niezależność, wyjście z państwowych struktur i możliwość decydowania o własnej pracy. Dziś największym osiągnięciem jest stabilna firma, dająca dobre zatrudnienie, przyciągająca dobrych fachowców, realizująca mądre i zróżnicowane projekty, która rozwija się bez rewolucji.
Co sprawiło, że uznał Pan ten moment za właściwy na przekazanie funkcji prezesa?
WZ: Po 37 latach w JEMS i ponad 50 latach pracy zawodowej przyszedł dla mnie moment, żeby zwolnić tempo. Długo się do tego przygotowywałem. Dziś firma jest w dobrej kondycji, realizuje duże, znaczące projekty w największych miastach Polski. To najlepszy moment na przekazanie sterów.
Jakie kompetencje były dla Pana kluczowe przy wyborze nowej prezes JEMS?
WZ: Przede wszystkim doświadczenie we współpracy z dużym biurem projektowym, kompetencje interpersonalne, umiejętność zarządzania i gotowość do pracy w partnerskiej strukturze o rozbudowanym modelu właścicielskim, w którym jest wiele silnych osobowości. Agnieszka Łapczyńska ma wszystkie te cechy, jest też z nami w JEMS już od blisko roku, zna więc dobrze nasz model pracy, zarządzania i nasze DNA. Przez ten czas blisko współpracowaliśmy. Przekazując stery, czuję się odpowiedzialny za tę decyzję i wiem, że jest to właściwa osoba, na tym stanowisku.
Jak chciałby Pan, aby ta zmiana została odebrana przez rynek i partnerów?
WZ: Jako naturalna, spokojna sukcesja. To kolejny etap, nie rewolucja. Kurs pozostaje ten sam.
Dziękuję za rozmowę.
